格鲁夫给经理人的第一课思维导图(5张可打印)

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5张格鲁夫给经理人的第一课思维导图汇总,内容涵盖导读 格鲁夫教你高产出管理、序言 从20世纪80年代的巨变谈起、1 “生产”包含什么、2 从早餐店的库存谈起、3 管理杠杆率等18个知识点,每张思维导图都非常简单,每张图片均可打印。

第1张,第一课格鲁夫给经理人的思维导图高清版

第一课格鲁夫给经理人的思维导图-1

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第一课格鲁夫给经理人的思维导图-4

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思维导图知识点说明:

  1. 导读 格鲁夫教你高产出管理:大部分顶尖商学院的课程设计都是用来培训高层经理人的。但是对身负承上启下职责、成为组织的中流砥柱的中层经理人而言,却很少能看到像《格鲁夫给经理人的第一课》这样的经典著作,这是一本能带给中层经理人无穷教益的实例教案,是一本处处闪烁着格鲁夫实战管理智慧与洞见的实战手册。
  2. 序言 从20世纪80年代的巨变谈起:本书是我在管理工作上20年的心血结晶,通过这些年的工作与总结,我学会了更有效率地处理事情。
  3. 全球化浪潮:最后,包括英特尔在内的整个美国半导体产业战胜了日本厂商的入侵。英特尔成为了世界上最大的半导体制造商,而美国的半导体产值也超过了日本。现在回头看这段历史,其实不过就是全球化大潮来袭前的一个先头浪。
  4. 顺应新环境:我特别希望这本书能够获得中层经理人的青睐。相较于第一线的主管或是位高权重的高层领导者,中层经理人最容易被忽视。
  5. 经营你的职业生涯:全球化和信息对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗,你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争,得想办法提升自己对工作的贡献,加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境,必要时可能还得从这家公司跳到那家公司,或是从一个产业跳到另一个产业……关键就在于你要认清,只有你是自己的主人,如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。
  6. 认识你的组织:本书涵盖三个基本的概念
  7. 1 “生产”包含什么:将以上所需时间的总和,加上拿蛋和煮蛋的时间,便是整个流程需要的时间。这在生产管理上称为总产出时间。
  8. 早餐组合中哪一项准备起来最耗时答案无疑是煮蛋因为咖啡已经煮好在壶里而烤面包只要花一分钟左右所以我们应该以需时最长的煮蛋为限制步骤:现在来看面包这一项,以煮蛋所需的时间为基准,你必须在这段时间放好面包及烤好面包;最后,以烤面包的时间为基准来决定何时倒咖啡。在此,最重要的是以需时最长(或最困难、最敏感、最昂贵)的项目为建立生产流程的基础,再以此考虑其他项目。
  9. 准备早餐的过程其实还暗藏不少玄机其中便包含了三项基本的生产步骤:1. 制造:这种生产活动通常有物理或化学变化。煮蛋便是物理变化的一种。
  10. 所有的生产流程都有一个共通的特性就是原料在流程中会变得越来越有价值生蛋的价值不如煮熟的蛋搭配好的早餐套餐比没搭配的价值高而厨房里的那些“成品”只有摆在顾客面前才能实现其价值因为顾客走进这家餐厅就是要享受它们:一个已完成的编译器的价值远胜于之前的“零组件”—语义分析、程序编写及运行时间等
  11. 2 从早餐店的库存谈起:
  12. 设定指标:这个时候,你的产出已不只是你送到客人桌上的早餐,而是整个工厂生产的产品、产生的利润和顾客满意度
  13. 或者可以这样问你每天早上踏进办公室时最想马上知道哪5项信息以下是我的拙见:首先,你会想知道这一天的销售
  14. 最能体现指标(或是指标配对)功效的便是管理工作英特尔运用指标来提升生产力已经很久了:指标运用的第一条原则是,“有总比没有好”。任何管理都需要评估,但我们也发现一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动。
  15. 黑箱理论:事实上,绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱来解释。在催款的部门中,他们投入有关客户的信息—他们订的货品、价格、数量及交货方式等,而最后的产出则是可以用来催账的账单。投入的部分当然也包括了这其中所有的人力。
  16. 产能再释义:我们之前所学的黑箱理论可以对产能下一个既简单又有用的定义:
  17. 如我们所见在办公室的管理上通常很难分出何者是“活动”何者是“产出”:且就像之前所提,强调并着眼于产出才是提高产能的关键;如果只是在管理活动上打转,付出再多资源和精力都是徒劳
  18. 3 管理杠杆率:经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大,则在于这些活动的杠杆率大小。
  19. 经理人的产出是什么:经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
  20. 我们真正做的事似乎很难用三言两语解释而其中又有极大部分似乎是做了但看不到成果的—想想公司中好像根本不需要你这个位置:会有这样的疑惑,部分是由于我们未能将活动和产出进行明确的区分。“活动”是我们日常真正在做的事,看起来有些烦琐;而“产出”则是我们的成就,与活动相比,当然就显得重要得多。
  21. 为了要知道我们这些经理人到底在做什么我以自己一天的日程表为例描述并解释我从事的活动并在括号中将它们分为不同的类别:我的一天
  22. 当你部属的表率:最后,我们谈谈一件可能不太明显,但我们身为经理人一天到晚都在做的事—那便是当别人学习的对象。我们如何行事,常常会成为部属、同事,甚至你的上司的模范。有关经理人必须建立什么领导风格的论述已经太多,我不再赘述。我想说的是,“言传不如身教”。以上提到的管理活动,单独任何一个都无法成就你的领导风格。价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上,最好的方法就是“做”,还要做得“让人看得到”!
  23. 什么是高杠杆率:经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A+杠杆率B×管理活动B……
  24. 授权也有杠杆率:我们都有这样的问题。我们并不想真正把工作交给别人,因为我们喜欢自己做,宁愿不假手他人。就管理效率而言这并不一定不好
  25. 监督原则:举例来说,你若交代部属写一篇报告,应该在他草稿打好之后便拿来看,不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后,才发现其中有错误。第二项原则是检查的频率。你应该采用不定期抽查,并且对不同的部属进行不同的采样的方法。至于你抽查的频率,则应以员工对授权项目的熟悉度而定。
  26. 提高管理活动的速度.:增加经理人产出的最明显的方法,便是提高其工作的速度
  27. 管理杠杆率中有个重要变量是“部属的人数”:如果部属人数不够,很明显,经理人的杠杆率就会降低
  28. 4 管理的必经之路开会:你绝对无法避免开会,但你可以让会议更有效率。
  29. 中层经理人工作中很重要的一环是提供信息与技术并且将较理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人另外经理人也必须制定决策或者帮助别人制定决策而这两种职责都非得面对面开个会才能履行:我必须重申:会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率。
  30. 以上提到两种不同经理人的职责也因而造就出两种不同性质的会议:第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的
  31. 在英特尔过程导向会议又可分为以下三类一对一会议、部门会议以及运营总结会议:一对一会议
  32. 任务导向会议:我们先前提的“过程导向会议”,基本上其召开频率都是事先规划好的,会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然。这种类型的会议随时召开,而且必须产生决策。任务导向会议成功与否的关键在于会议,但通常没有人挂这个头衔,无论如何,总会有个人最在乎这场会议的结果。
  33. 5 不挥舞权杖的决策:我们希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来制定
  34. 理想的决策模式:阶段自由讨论
  35. 在制定决策之前经理人应对以下6个问题的答案了然于:1. 决策的内容。2. 决策的时限。3. 决策人。4. 在制定决策前应先向谁咨询。5. 谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定。6. 谁应该在决策制定后被告知。
  36. 6 规划是为了明天:在你规划行动方案之前,一定记得先问自己:有什么事情我如果“今天”做了,可以让“明天”更好,或者至少让“明天”不会更糟。
  37. 你的规划流程大致上也应该是这样:第一是需求,外界环境想从你或你的公司组织身上得到什么
  38. 目标管理:目标管理有一个主要的假设—通常这种“目标”是短期的,所以我们应该很清楚环境需要我们做什么
  39. 7 当早餐店开始繁衍:集权还是分权?
  40. 8 混血型组织:
  41. 两个极端的组织类型:完全的“任务导向”或完全的“功能导向
  42. 英特尔是混血型组织在应变能力及管理杠杆之间取得平衡:第一个好处是形成了规模经济
  43. 9 双重报告:双重报告以及同级群体是否能发挥最大效能,健全的企业文化绝对是关键
  44. 为了实现人类登陆月球的壮举美国国家航空航天局找来大大小小的分包商共襄盛举每个分包商负责不同的任务“矩阵式管理”便是这个壮举下的非预期副产品:矩阵式管理极为复杂
  45. 习惯有两个上司:为使混血型组织有效运作,你必须找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。
  46. 10 每个人都听命的三个“长官”:
  47. 我们在工作上的行为主要也受着三项无形但极具效力的因素控制这三项因素如下:1. 自由市场因素。
  48. 该哪一位“长官”出场:为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量
  49. “长官”无所不在:随便什么时候,我们只要有行动,总会受控于上述三种控制模式之一
  50. 11 激励部属参加比赛:将办公室化为竞技场能培养部属的运动家精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
  51. 前面我说过一句很重要的话“一个经理人的产出是他所管辖或影响力所及的组织产出的总和:换个角度看,这也说明了管理是一种团队活动。不管教练再怎么强,仍然得看队员们的努力,就像在球场上运球、上篮还是得靠球员的表现
  52. 如果一个人没做好他该做的事只有两种原因可以解释:他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因,后者是无能为力
  53. 让部属登峰造极是经理人种种任务中最重要的一项:而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受到激励的人能好好表现
  54. 12 工作成熟度:
  55. 一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变一旦部属的工作成熟度有波动你对他的“最佳管理风格”也必须随之变动:我必须一再强调,一个经理人最主要的职责,便是激发部属的最佳表现
  56. 这让我不禁要再谈一个陈年的问题到底上司和下属之间的友谊对工作关系有没有助益有一群经理人斩钉截铁地告诉我他们从来不打算和部属发展出除了工作以外的关系:事实上整件事有利有弊。如果部属是你的好友,你们很容易便可以进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题。命令朋友做这做那并不是件让人愉快的事。我已经看过好些类似的例子:有的是两人的友谊就此彻底告吹,也有的由于私交甚笃,所以部属觉得上司其实仍是为他着想,而愿意听命行事。
  57. 13 再难也得做绩效评估:
  58. 绩效评估是个威力无比的手段这也是为什么大家对它的感觉及意见都很强烈而观点又各有不同的原因:绩效评估是一件非常复杂而且困难的事,而身为经理人的我们经常没把这件事办好。
  59. 14 招人与留人:
  60. 面试的目的可归为以下4类:1. 找到一个具备能力及潜力的人。
  61. 营造成功的互动:面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话,而且他所讲的必须是你关心的话题
  62. 我不干了:爱将突然告诉我他决定辞职是我在当经理时最大的梦魇。我这里所谈的并不是那种“有钱好办事”或是想以跳槽为借口谋求升职的员工。
  63. 15 报酬的诱惑:报酬要能明显地反映绩效。
  64. 身为上司你必须对部属不同的金钱需求非常敏感:你尤其要特别小心不要以自己的情况来衡量别人
  65. 底薪制度可以分为两个极端一种是完全看资历另一种则完全看工作表现:在这三种制度之中,只看资历无疑是最容易管理的
  66. 我们在看升迁这件事的同时也必须探讨彼得原理如果一个人做好他的工作他便受到上司提拔而后一直往上爬直到他无法胜任便停在那个位置上如同其他有名的原理一般 彼得原理也反映出了“行赏”制度中的一些事实:一个成就导向型的人在整个职业生涯中将不断地在“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走,直到有一天他停在“及格”的层级上再也无法突破。这或许是对彼得原理较好的解释。
  67. 16 别等火烧眉毛才培训:没有受到良好培训的员工就算再怎么努力,结果仍然会是缺乏效率、成本增加、客户不满,有时甚至还会使公司陷入危机。
  68. 我坚决认为经理人应该扛起培训员工的责任这主要有以下几个原因:★ 部门产出即经理人的产出
  69. 以上还不是你该亲自培训部属的唯一理由培训必须由足以成为员工楷模的人来担任外面找来的人即便对课程内容很熟悉讲课也很精彩也还是无法担任这个角在学员前讲课的人必须有其可信度及权威性:英特尔的员工大约有2%~4%的时间都花在了课堂上,而绝大多数的讲师都是公司内部的经理阶层。

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